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致根源全體員工的公開信

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致根源全體員工的公開信

  ——致根源人,致十年

  根源走過整整九個春秋之際,寫這篇反思錄以鞭策自己,也獻給根源人,獻給根源的第十年和未來十年。

  我們先捋一下根源客觀現狀。

  根源有三大類產品:微生態制劑、酶制劑、生物原料。所服務的產業領域,從畜牧業起步,逐漸進入食品、植保與環保等領域,根據不同應用領域或細分客戶群體劃分事業單元,并明確了核心業務、戰略業務與種子業務的組合戰略。

  在主服務應用領域“畜牧業”,從團隊和市場兩個方面看:一,團隊能力。根源自成立以來,致力于專長發揮、高效協作并價值趨同的優秀團隊打造,兼顧匹配性、互補性、梯隊性、專業化與年輕化。比較客觀地說,我們打造了一支在中國飼用添加劑行業綜合水平(數量與質量)處于中上游的團隊,“以產品為本,靠服務增值”的市場定位較為清晰,樹立了“科技、專精”技術型企業的品牌形象。目前根源的不足體現在“產品技術、市場營銷、生產及綜合管理水平不同步、核心優勢不突出、競爭力不明顯等維度”。二,行業地位。行業有大有小,這里不談銷售額和利潤,只說三類產品的市場地位:微生態制劑,我們不敢說是第一名(行業不規范,沒有很精準的統計),但我們敢說是第一品牌,從銷售額到益生菌種類、產品品質、檔次、功效與用戶價值體現。更重要的是我們在人才和團隊建設,在菌種、發酵與后處理、劑型與穩定化及應用技術研發和技術服務的投入和成果,使得我們有這份自信;酶制劑,我們在國內同行之中,綜合排名在前五內(銷售額、品牌影響力);生物原料中,發酵豆粕,銷量一度在行業排名第二,但戰略轉型產品酵母(乳酸)培養物和酵源還沒有實現質的突破。

  其它幾個新產業,食品益生菌、農業生物和環保微生物事業處于摸索階段,尚未登大雅之堂,也不敢妄談排名。

  根源旗下公司14家,其中生產企業10家,但規模小、效率差或已經完成使命的幾個工廠將逐漸清理,只留下微生態制劑、酶制劑、發酵豆粕、培養物和血漿蛋白五大核心生產工廠。另外,根源雖然不是一個投資型企業,但隨著產業鏈橫向和縱向急劇整合,基于業務戰略合作而上下游融合,與大型集團用戶“合資參股”,將是根源的一種新型發展模式。

  根源這9年,從搭建平臺啟程,以年度主題(2010—韜光養晦,苦煉內功;2011—資源融合,積能蓄勢;2012—全員營服,順勢而發;2013—厚積薄發,市場突破;2014—乘勢而上,市場爆發;2015—驅動轉型,內外兼修;2016—擁抱變革,綻放價值;

  2017—取勢明道,變新夯實;2018—傾力產品,匠心筑夢)為工作主線貫穿根源前十年的三部曲“市場—管理—技術”,基本實現了從“品牌打造”期到“技術領先”期的規劃,未來將奔著“價值領先”型企業前行。

  我們真正要警覺并拿出更多時間分析的是根源的問題和缺點。根源,還遠遠不夠優秀。在復合增長率達到41%的7年之后,近兩年增長明顯減速,不幸應驗我在2014年提出的“規律性成長”與“規律性衰退”!這里的“規律”,不是不可違背的“大規律”,而是指“普遍性尋?!?。之所以點出來,是提醒根源人戒驕戒躁,一方面,只要是新興力量,成長是普遍的,而根源同樣受眷于產業成長紅利和企業循環周期,這種規律性的成長不值得絲毫驕傲;另一方面,企業做到某個程度,如果沒有自我超越之道,衰退又將是一個必然。必須創造或找到新的內、外驅動,規避行為常態和思維慣性,靠“非?!鋇吶?、思維和行動,戰勝人性弱點,突破常規性瓶頸,避免過早“規律性停滯和衰退”。在時下浮躁社會,只要踏實做事,足夠勤奮,根源有信心進入“二八原則之二”,但要成為“20%中的20%”,則需要更高的品格和更卓越的才華。根源已經出現了第一家在環保風暴中被查處的企業,在“供給側改革”和“依法治國”的大變革與大浪潮中被淘汰出局;出現了第一家因為經營不善而關門的企業;出現了因為市場、行業和商業模式變化應對不力而大幅下滑的業務板塊;還有啟動不力或停滯不前的業務單元……短短九年,根源就活力缺失,盡顯老態,老項目陷入瓶頸,無法突圍,新項目苦苦求索,找不到可復制的成功模式……我輩根源人必須有自知之明,有?;饈?,壯士扼腕,痛下決心,向內省察自己,向外求醫問道,深刻剖析,自我否定,自我顛覆,自我超越,方能成就自我,圓夢根源。

  那么,我們的問題在哪里?我們有什么?想要什么?該放棄什么?下一步,我們到底怎么走?

  其實,根源本來是具備一些做成優秀、卓越企業,甚至偉大企業的基因的……

  根源,是有使命感、有情懷,理想主義又低調務實的公司。我們不媚俗逐流,不嘩眾膨脹,不迎合低級趣味,對喧囂華麗、光環頭銜和聚光燈下敬而遠之。在商言商,盈利無可厚非,但除了謀利,根源被賦予并尊崇更大、更廣的意義。根源初心里有對“事情本身”的執著,選擇了一件事,就全力以赴做到最好,有一種“純粹為了把事情做好而匠心做事的欲望”。自強不息,盡心盡力,又遵循法則,順應趨勢,根源不苛求違背規律的超速發展,不信奉“利益最大化”,更不會急功近利,唯利是圖,審慎看待彌漫當今社會的“做大做強”聲音,致力于把事情做專、做精、做細、做實,把企業做穩、做優、做強、做久。根源寄望通過企業這個平臺聚集人才、資源和資本,把個人才華、潛能和組織效率發揮到極致,創造價值最大化,并最大可能地回報社會,為用戶創值,對員工負責,對行業、環境擔當,與合作伙伴共贏。根源未來最大的價值,不在于賺了多少錢,有多大規模,而是“解決了多少問題,創造了多大價值”!在這條路上,以使命、愿景和戰略為導向,不忘初心,以終為始,“根源道義”暨核心價值觀貫穿引領我們如何做人、做事、做企業。

  根源選擇的生物事業,是美好而有光明未來和無限潛力的行業。馬云說:“上個世紀的商人,誰抓住了機會就會成功,而下個世紀,是誰發現并解決了社會問題才會成就真正偉大的公司”!奇妙的微生物有益于解決當前社會和世界眾多問題:能化腐朽為神奇,變廢為寶,去除污染;生物基產品替代化學合成品,替代人用、動物用、植物用抗生素,保障食品安全和人類健康;可再生生物資源緩解化石經濟帶來的環境、能源和資源?;叭艘槐滄幽苷業揭環萑勸⑷諶胱約喝鄣氖亂?,賺錢的同時,又益于世界,利于后人,積攢福報”,是一件很美好的事!根源不以“什么賺錢就做什么”為導向,信奉“有可為,有可不為,有不可為”,而生物,就是我們選擇的,“大有所為”的,可為之奮斗一生的事業!它充滿活力、機會并擁有廣闊的市場…美國費米弗雷斯頓博士曾說:信息技術前后,生物經濟將趨于成熟并成為推動經濟發展的主力。某種意義講,信息技術改變人的生活方式等外圍東西,而生物技術則可能改變人本身…生物技術將是有望超越信息技術和創造非凡成就的土壤,而生物產業與同樣具有龐大潛力的大健康產業有眾多重疊謀和之處。

  突破名利。名與利是人生的兩大陷阱,名讓人飄,利讓人亂。人之八九,為名利所困。對名利的欲望,一方面驅動人努力拼搏,另一方面又制約人進一步的成功。它比較快地激發人的積極性,但卻很難持久;初心是為了更幸福、快樂、自由,但卻經常本末倒置,適得其反;過度看重,容易讓人目光短淺,急功近利,因小失大,而小有收獲,又會迷失膨脹,甚至私欲泛濫,走向不歸路……根源不貪求虛名,不追逐近利,賦予事業更大意義,胸懷更大理想,秉持更高情操,追求發揮潛力極致,事情做到最好,實現創值最大,養育人,創財富,給人和社會帶來盡可能多的好處。這種信仰般的驅動力也更強大、更持久,讓我們不浮躁,又永保熱情,堅持不懈!讓我們關注與組織、社會、環境之間的平衡、和諧,懂得與他人分享、共贏、不求十分好處,也因此長久生存、持續發展。收獲、證明讓人快樂,而付出、給予,讓人更幸福、滿足!

  未雨綢繆,領先一步,洞察真相,把握未來。一旦跨越名利,有更高的格局和追求,摒棄浮躁,相信真理,遵循規律,關注社會、產業鏈和他人利益,不為自我所困,不為近利所擾,不為世俗所導,不為表象所惑,站在更高的角度看問題,站在外面看自己,時?!疤鲅巰驢闖ぴ?,跳出利益看價值,跳出企業看人生”,自然就心清目明卓識,透徹洞察本質,把握社會、行業、企業的發展規律和脈絡,方向清晰,選擇精準自如,待人對事正見正行,為他人和社會長久所容。做好當下但不困于當下,基于未來早做準備,為長遠而舍得眼下,率先投入,從本質、“根”、“源”出發考慮問題,基于明天的變化、企業愿景和戰略訴求而決定今天的工作重點,決定對人才、市場、產品和服務未來所需能力的投入。根源人堅持自律自省,時刻如履薄冰,不敢絲毫懈怠,在成就中窺見?;?,在險境中發現機遇。這些年,我們對未來的預見和對戰略的聚焦堅守,不斷得到驗證。今天看來,五年前啟動的“聚焦大客戶和優秀客戶”戰略是有前瞻性而準確的,根源因此發展而且今天存在(前50強迅速整合擴張,2018年已經直逼預估的80%占有率,我們已經與近40家建立了合作關系);2010年就提出的客戶優化五部曲完全符合預期節奏,現在進入第四階段;果斷放棄與根源主業不同發展模式的有機肥業務,轉型微生物菌肥,匹配根源定位;發酵豆粕銷售如日中天時,堅決克制擴張欲望,提出最具用戶價值的現場發酵理念引領行業,開始轉型發酵劑與高技術門檻生物原料,供不應求情況下,果斷取舍,放棄眼前利益,保大戶,要銷量,縮小輻射范圍近距離開發……一切都在驗證“存在就有理由,但符合真理、本質、規律、更大我的價值才會長久”;我們提出“服務代替銷售,技術代替技巧“和“食品引領養殖,養殖引領飼料”,并且著手組建“有能力與養殖現場技術對接的服務團隊”,我們逐漸形成了“用戶價值,市場占有,銷量與利潤”的先后次序和“產業鏈價值最大化”的思維,未來也必然得到應驗反饋。

  堅守常識——創造價值。根源視創值為企業存在的理由和意義,盈利是創造價值、做好事情之后的自然結果。創造價值是賺錢的前提,這是一個常識,而且只有價值創造,才奠定可持續發展的基礎。反之,只要創造價值,必然賺錢,如果未賺到錢,是短期的事情,長期來說,要想不賺錢都難,而不創造價值,即使賺到錢也無法持續。什么是創造價值?許小年這樣講,第一,開發出市場接受的新產品和服務,就為客戶為市場為社會創造了價值;第二,用更低的成本,從而以更低的價格向市場提供產品和服務。創造價值的要點是,如何圍繞核心競爭力來構建商業模式,在市場上起碼一段時間內,取得獨特的不可替代的地位。核心競爭力,就是企業特有的、競爭對手難以模仿、具有壁壘的技術產品或者商業模式的優勢。這里談到了商業模式,實際上,在中國當下,的確能給企業帶來巨大效益和競爭優勢,但被過度崇拜和依賴了,而基礎研究和技術創新卻被長期忽視。今天浮躁社會背景下,太多企業主次顛倒,過度關注互聯網、渠道、包裝、技巧、資本運作以及浮華、表面化、口號化的東西,忘記了企業基本面是產品和服務。對于一些不創造價值的活動,不要寄予過高的期望。例如炒股票,炒房就不是創值的事,起碼不是我們企業的任務,全國人民炒股、炒房就更是國家災難。資本市場,本身并沒有創造價值,實際上是一種財富分配的游戲,西湖校長施一公曾說,當所有精英都想干金融,這個國家一定出了大問題!這種現象,在中國很多城市都在上演,尤其當政府、企業人士和普通老百姓全民熱衷于“資本運作”的時候,這個地方的經濟必然會出問題……企業上市,的確能借助資本創造價值,助力企業飛得更高更遠,但前提是企業本身要做好,人力資源、管理等要跟上,市場空間與行業潛力足夠,否則有了錢而盲目投資擴張,或像2018年出現的大量質押貸款搞多元化,反而拖垮主業的現象,對企業都是一個災難;也不要舍本求末,把上市看作企業的目的、目標,今天中國超高的市盈率讓人浮躁,奔著上市而做企業,把上市當作了攬財變現,提升身家的工具,忘記了實業創造價值的本質意義;更需要謹慎的是,今天中國資本市場不夠成熟、理性、規范,比較容易被游戲規則、民粹、機構和背后的勢力所綁架,背離企業初心……所以根源的態度是保持清醒、理性,不以此為企業目標,但不排斥,只作為發展的一種途徑和選擇!另外,市場上廣泛流傳的互聯網+,更準確地講是+互聯網,不要盲目崇拜它為神器,誤以為有了它就一切都好了,沒有它就死。對于大部分企業,它只是技術與工具,只是提高了效率,并沒有改變商業的本質和常識,我們要做的是如何利用它降低成本、開發新的產品和新的服務,給用戶帶來便利,說穿了還是要“創造價值”……

  追尋內心,足夠的定力不受外界誘惑和民粹雜音影響。這個世界有太多誘惑,中國過去超速、快速發展三十年,又的確充滿了機會,誕生著奇跡。有不少人因為資源、機會、政治、政策、模式和資本運作而暴發,迅速成為億萬富翁,短短幾十年、甚至幾年成為大企業家,成就百億企業王國。也正因此,給人以錯覺和誤導。

  這些成功案例中,能力有之,勤奮有之但基于中國發展紅利和機會的成分占比也很大,一旦膨脹而認為自己無所不能,缺失厚德大道,沉淀傳承不足,結果必輸無疑,凸顯不智,也體現實際很小的追求和格局。

  當下社會氛圍浮躁,人們趨向那些暴利、快速賺錢、賺大錢的行當,例如能源類、資源類、房地產、股票、金融投資等,這些年則是互聯網+、共享經濟、網絡游戲、外賣拼團等,而看到別的行當賺錢又發癢,又迫不及待地涌入,好像什么事都屬于自己,都能一做就成,就賺大錢……每個企業都把上市、融資、擴張并購掛在嘴邊……人們不愿意進入或堅守在承載著國家興衰命運、真正創造價值的實業和科技領域,因為賺錢太慢了,太少了;不甘心做小企業或忠于一個行業,因為外面機會太多了;缺乏做事的匠心和恒心,好高騖遠,都想一夜暴富,都想走捷徑…..

  我們看到的往往是成功的那小部分,往往是最耀眼的那個時期,殊不知,成功的人和企業總是鳳毛麟角,而且背后經歷了多少失敗,付出了多少艱辛,準備、堅持了多久,耐受了多少寂寞、打擊?又是燒了多少錢,踩著多少倒下的企業和打了水漂的投資,大浪淘沙,才剩下這為數很少的幸存者?

  什么行業做成最好的企業都不容易,必然經歷艱辛,殘酷競爭,來不得半點投機取巧和僥幸,要有足夠的毅力不被困難、挑戰和失敗阻斷前行,不受外界、其它行業誘惑,不受表面現象蒙蔽和自我感覺誤導,有點成就不要沾沾自喜,因為還有更好更大更高更遠,受到挫折不用消極氣餒,因為這是必然過程。中國企業壽命三、五年,百年老店不斷消失,當代在世界范圍內的創新、發明、精神貢獻的成就少之又少,這些都是我們的悲哀,企業一心牟利,一味求大,就會忘記企業的根本是“生存”,要做好自己本分內的事情,還要長久的活著,持續地創值,那就更需要腳踏實地,專業專注,要多學習德國、日本、以色列的工匠精神、精益化思維和極致傳承機制。

  越暴利的行當競爭越激烈,越會吸引大批對手、資本進入,但每個人為利益蒙蔽,心存僥幸或選擇性無視這種必然,明知兇險、殘酷依然爭先恐后。即使大有機會,也應該思考符合內心所想嗎?屬于我們,是自己熱愛并擅長的嗎?我們的投入付出夠格分一杯羹嗎?現在進入還有機會嗎?近兩年,畜牧業內有些原料一度漲勢沖天,各行各業的人們開始熱血沸騰,甚至我們根源有些經理也開始方寸大亂,我勸誡大家:別的行當賺錢與我們沒有半點關系!我們沒有獲益,才是天經地義,沒有半點遺憾,真正未來讓我們遺憾的是所屬行業有機會的時候,卻沒有做好準備!賺錢的機會,必然屬于那些沉浸多年、兢兢業業于本行當,有準備并且做得好的從業人群,這才符合“天道”。實際上,任何一個行業都有興衰,都有機會,都有良莠企業存在,在中國任何一個行業做成第一,都有足夠的優秀、規模和收獲。最好的選擇是:選擇熱愛的、適合的行業、企業和定位,做好自己,成為所屬行業最優秀的并堅持到底!

  隨著經濟新常態和供給側改革,以及市場的必然飽和,可持續、綠色環保、生態發展將替代過去“一切以經濟為中心”的野蠻式成長,那些踏實、誠信、規范守法、心存敬畏、遵守市場秩序和商業倫理法則,致力于提升產品、服務和顧客價值,追求運營質量,靠實力、毅力而不是靠投機或單純膽量的人和企業必將成為主流,必將越來越好越順!

  根源推崇聚焦、專注和用心做事的態度。聚焦,在人類、生物、物理和化學界都是爆發力最強的,暨抓住一件事情全力以赴,聚焦專注,是最容易成功的。聚焦專注,是根源的基本信條之一,是根源的品格體現。根源聚焦生物事業,堅定并信仰般堅持!具體的實操、經營,聚焦核心市場、核心用戶、核心產品,專注于“用戶價值”,做最重要的事。實際上,三百六十行,行行出狀元,一輩子,做好一件事足矣! “物質財富會有的,精神境界也會有的”!

  美好、開放的企業文化,言行一致的價值觀體系。愛是宇宙間最強大的氣場,你發出的愛越多,積聚宇宙間愛的氣場就越大……根源構建了以“愛”為核心的企業文化,推崇愛自己,愛工作,愛家人,愛他人…管理者帶頭踐行,積極推動落地,保持言行一致,凝聚價值趨同的社會、行業、企業力量,通過正確的開發策略,細化原則、制度和配套措施,內化于心,外化于行潛移默化中逐漸形成價值觀驅動力和文化凝聚力,塑造組織氛圍,影響員工思想和行為,提升素養、能動性和創造力,并生生不息,實現組織平臺的力量和每個員工人性光輝的一面。大部分企業都會致力于用戶滿意,使出渾身解數服務客戶,但對同行和供應商,很多人卻會忽視。根源明確了股東、員工、用戶、供應商、同行和政府六大合作伙伴,并且信奉“跟人相處不求十分”,要平衡不同對象的利益訴求,互利互惠,互促互補,長久受益,共同發展。根源視同行作為競合伙伴,倡導競爭少一些,合作多一些,學習多一些,對供應商堅持平等、尊重、誠信、共贏,在這個“以用戶為中心”的時代和氛圍下,顯得更難能可貴,極容易獲得供應商的認可和真誠幫助,實際上,供應商是最直接給我們帶來利益,幫助到我們的伙伴。

  以人力資本為核心,以奮斗者和創值者為本,創建共享共創機制。根源把“高薪”作為一種使命和追求,推崇“高薪、高效、高創值、高回報”,以“能力為基,奮斗為本”,通過績效掛鉤、全員利潤分享、內部孵化創業、多級公司參股等方式共建“事業、財富共同體”,形成了“分權、分名、分利、分蘋果”的共享共創機制;在人力資源管理上,舍得投,優先投,致力突破人才瓶頸,構建了根源特色的開發體系;不斷通過組織變革,流程改造,多元化激勵體系和各種激活個體的創新模式探索,保證組織持續的活力;打造系統培訓體系和學習型組織,重視員工成長和發展,成就個人創值最大化;培養團隊協作、服務精神和大局意識……磨練出了一支價值取向一致、個性和專長發揮并具備協同合作能力的比較優秀、穩定的核心高管隊伍,并把“人才第一”的意識深深烙印在根源人的心里。

  對待“創新”,舍得投,持續投,并理性對待,實效管理。在根源基本信條中,有兩條與創新相關?!笆諧∮Ρ溆爰際醮蔥慮笠搗⒄埂?,“創新不忘恪守、堅持與傳承”。一方面,根源以敏感、開放、主動的心態面對變化的世界,不斷應變市場,創新技術;同時,保持一種理性和審慎,恪守紀律、價值規律和道德律,注重沉淀和傳承。今天的人們,如果嘴上不掛著“互聯網、智能、共享經濟”,好像都OUT了,而且也容易把“創新、冒險、魄力”等同于成功、卓越、企業家。但根源更推崇“適度創新”與“恪守紀律”相結合?;淙輝詮?、國際授予的專利是最多的,但任正非要求華為人慎談創新,不能盲目創新,不能為了創新而創新!對待創新,我們根源推崇:要基于客戶需要,客戶需要導向要先于技術創新導向;要基于創造價值;不要一味談自主創新,傳承基礎上的創新同樣重要,實際上,除了顛覆型創新,還有追隨型和連續型創新;創新要允許犯錯,鼓勵試錯;創新需要“管理”,要落地,無法落地實現改善和價值,就是成本;要開放式合作,要整合外部社會資源,不要一味自己做。

  …….

  根源既然具備這些多好的基因,為什么依然這么多不盡人意,為什么未老先衰,為什么離卓越還很遠?原因就是,這些基因不足以“實現偉大成果”!作為一個企業,所有的元素最終要歸結到“生產力”暨真正“創值”上,體現實際的商業運營能力,轉化為代表企業成功的商業語言、符號、數據等。而要想實現根源遠景,要想基業長青,就更遠遠不夠!我歸納根源最缺乏,最致命,未來必須具備的三個關鍵點:

  第一,落地性;

  第二,非常的努力、用心、主動和創造性工作;

  第三,“做到極致”的追求和工匠精神,實現“做到、做好、做到極致”的品格和才華。

  我們推崇戰略導向和價值觀引領,但又經常為眼下的經營任務所困;我們提出了“用戶價值第一”作為基本信條,也提出了“用戶價值,市場占有,銷量,利潤”先后次序的思維邏輯和經營指導原則,但實際工作中,我們有時還是患得患失于“短期利潤,個人利益和本位主義”;我們推崇奮斗者為本,但還沒有塑造起相應的氛圍,雖然今天的根源人,不至于奢靡,但并沒有那種極度拼搏的精神;我們設計了不少有關人力資源開發等管理策略,但種種落地不力,偏差,甚至曲解…….我們從新加坡“橫河電機”學習時認識到,必須在員工引進時下大功夫,牢牢把關篩選,會事半功倍,但回來后我們并沒有做出相應的改變和機制;對于績效,我們提到了“管理”而不只是獎金,但實際上績效管理怎樣?我們認為慈不掌兵,認為沒有擔當,沒有奮斗精神和團隊精神的人不能做管理者,但面對這樣的管理人員還是沒有果斷換掉;根源辭典中將不再有“主動辭退”,讓員工有基本的安全感,同時堅定推行多元形式的、真正能實現的“末位淘汰”、“能上能下”,但還是不夠堅決徹底;針對中層干部培養和核心員工流失兩大重點打造,大多數高管意識淡薄,而且這兩年出現一個怪現象,中高層穩定,而基層員工流失嚴重,應屆畢業生流失嚴重,說明什么?我跟一些員工溝通中發現,根源中高層團建能力參差不齊,對基層用心不夠,關心太少,生活、培訓、溝通、任用及基本的傳幫帶都存在很大缺失,集團制定了新員工導航和培養手冊,但有些員工進來后竟然沒有這個環節,集團推動員工職業規劃多年,但問起年輕人最迷茫的卻是自己的職業未來,薪酬設計也一味按部就班或平均主義,而不是根據能力和成長規律,收入與個人成長不成正比導致越來越不合理,越來越不匹配……我們有很多好的理念、思路甚至設計出了操作方案和機制,只是沒有貫徹落實,再美好的初衷和愿望也是枉然。

  企業是干出來的。我們不缺美好的愿景和先進的理念,缺少落地的人才和能力。我們需要把思想、理念,轉化成思路、策略、行動方案措施和步驟,能夠排兵布陣、領導有力、指揮得當,帶領團隊實現每一個目標暨理念的實干、實戰型人才。這種人才,不是理論者,傳遞者或簡單的執行者。根源首先要做的并不是時下最時髦、人們最愿意掛在嘴邊的創新、跨界,而是把根源信奉的理念、精神、戰略和做法落地,需要的是務實的商業運營能力!

  要想把理念貫徹到底,把事情做到極致,取得非凡的成就,我們可以持平常心,但不能走平常路,要爬坡,要逆流,要不一樣的思維和行為模式;可以不求全責備,但要追求“百分百”,要求極端和純粹,日益完善,精益求精,需要堅定、堅決、堅持。

  在這個充滿著變化、不確定性的時代,我們需要獨特的視角看待這個世界,要訓練獨立思考,換位思考,系統思考,長遠思考,逆向思考,深邃思考乃至多維度思考的方式,除了創新、應變,還需要堅守“道、法、律”。

  要極度地努力、拼搏、付出。沒有人不想成功,而且也都在孜孜不倦,自強不息地奮斗著,我們并沒有特殊的智商、資源或家庭條件,憑什么脫穎而出?只能靠超出一般人的努力,在所有這些必須的因素前面加兩個字:“非?!?。要創造性工作,多問“為什么”和“價值是什么”,追求持續改善,不斷提升,把結果做到、做好、做到極致,比用心,比努力,比投入時間和精力,從根上,從心里,從本質,種下這種堅定的意識和基因。

  企業只是一個平臺,人是其靈魂。每個根源人都要反思,尤其各級管理者,反思自己的能力、思維與行為模式,對這個平臺是正面力量還是負面力量,自己扮演著推動還是阻力的角色?

  這個世界上,有很多人你沒法比,他們有天賦,有資源,有家庭條件,但是,有一個人,你一定要對比并不斷超越!那就是自己,人生最大的敵人和對手正是自己。這是每個人與生俱來的使命,做好自己又要不斷戰勝和超越!每個人都有優點、缺點,有向上向善的一面,又有自私貪婪的一面,我們要坦然面對和承認自己有缺點,要知道“自己是一切的根源”,只有認識到自己有問題,才有改善的動力,只有找到不足和問題所在,才有方向。這個平臺上的每一份子都做著相同的改善,奔著一個目標,才能成就個人的同時,實現大家共同的根源夢,打造長青、卓越企業!

  那么,在即將到來的2019年,根源的第十整年,我們要怎么做?

  針對戰略業務、種子業務,要引進專業人才或業內人士,不要一味“自己摸索”,太浪費時間,你費盡力氣獲得的一個本領可能別人十年前就掌握了,而且還會重復前人的錯誤,走無謂的彎路;而一旦確立負責人,就不要太急于更換(除非本人不感興趣,遲遲找不到歸屬感或喪失信心,激情不再),要多支持,要孵化、培養并引進共享共創機制,激發創業精神,也許明天就會爆發,否則前功盡棄,而接替者卻還是避免不了必然的歷程。成功的路子需要摸索,需要時間沉淀,也需要必要的失敗和教訓。

  對于我們核心業務,尤其飼料酶,將進入競爭白熱化和嚴冬期,價格型新進入者加速行業洗牌。根源總格調:精準應對,破釜沉舟,舍利潤,保市場,要占有率!

  在意識上,我們坦然接受價格戰并備足現金,舍棄利潤換取更重要的“人才和市場”。因為有更長遠的打算和追求,所以笑著迎接寒冬。做企業,生存比賺錢重要,先活著才談未來!而“生存”,最大的體現,就是“流動”,只要有市場,有物流,有資金流,就有機會。

  對于還沒形成寡頭格局的行業,激烈競爭、殘酷殺價、利潤急劇下滑,大量企業淘汰出局,我們認為這是必然的階段,絕不否定和排斥“即成事實”。這種殺價到無利可圖甚至一段時間的虧損,看似不合理,實屬正常,這是從業人群自己制造的陷阱。本來,“一窩蜂上“就是一種普遍“中國現象”,而高利潤又沒有什么高的壁壘的行當,無一例外會吸引大量資本和競爭對手蜂擁而入。在當前市場容量二十億元的飼料酶行業,大大小小有幾十家同行,前期高利潤又導致了飼料用戶的不信任,很多用戶一味求低價而忽視“功效和價值”,明知自己復合酶和應用技術尚不能替代專業廠家,依然購買單酶自配,因為單酶更容易殺價。的確,這些年價格下降速度和比例遠遠超出了技術、管理或規模帶來的成本下降,而疲于應對價格戰,真正潛在的更大的損害是,從業者減少了在性能、功效和應用技術等研究上的精力和資金投入。

  可是,不管對錯好壞,我們必須應對并活著度過當下。經過幾年的殺價,微利時代已經到來,接下來三至五年更是血拼,我們不要對利潤妄想、苛求和糾結,要有充分的思想和現金流準備,決定主動讓渡企業利潤,“零利潤”運作,獲取市場、銷量和“生存、流動“,同時,經營好產品組合戰略,交錯支撐,保障飼料酶度過嚴冬。

  戰略上雖然藐視,態度與戰術上,不能絲毫懈怠,心存僥幸,寄望在無為中安度難關,而是積極應對,取舍得當,抓重放輕。到了這種微利時代,需要更精準的應對策略、行動方案和匹配的能力。總結以下四點:

  一、經營能力與策略。

  實際上,所有老同行面對的課題和窘境是一樣的,經過這些年的激烈競爭,每個同行招數使盡,各顯神通,已經思維守舊,打法固化,江郎才盡,在狀態上也開始疲倦、適應、遲鈍,進入停滯不前的瓶頸階段,隨著飼料用戶的急劇整合,數量銳減,該做的客戶都已接觸,能接納的已經接納,沒有做下來也較難推進。除了新進入者攪動一下市場,除了偶有一兩個突破性技術和產品打破一點平衡,除了優秀用戶自身成長帶來的訂單增加外,實際上市場格局已經幾近飽和、僵持狀態。既然如此,我們就靜下心來,深度分析,精準應對,戰勝自我,打破常規,另辟蹊徑,不懈怠,不放棄,抓根本,比耐力。

  首先,韌性和耐力,是能力,是品格。大家都是相同困境,只要堅持多一點,就有望成為最后的贏家!無論合作與未合作客戶,都要保持密切聯系,堅守和踐行我們“用戶價值第一”的信條,老客戶維護不能半點松懈,新客戶時刻關注并抓住一切可能出現的機會。

  再者,找回創業期的攫取心和勤奮度,進入“爭拳王”的主動進攻狀態并調整出招,逆流而上,打破習慣性思維和常規性做法。

  “新人換舊人,餓狼趕飽狼”?;蛘叩骰蛔芫?,或者調換客戶,或者調換業務負責人:對于接觸3年尚未啟動合作的客戶,換業務負責人;已合作50強客戶,項目制開發,引進新人啟動未開發領域業務,改變“適應性現狀”,發掘潛在業務,發掘新問題、新需求提升服務質量和用戶滿意度;或成立“攻堅項目組”,專門開發未啟動客戶或業務;

  加大新客戶、新業務激勵;

  提升經營能力。這是根源一個弱項,是所有總經理素質要求和份內的重要工作。根源的核心業務進入瓶頸,戰略業務遲遲找不到可復制的成功模式和大的突破點,種子業務則掙扎于沒有專業優秀的團隊和清晰的定位、方向、路子,三類業務下一步的經營策略,都有待深度思考,深入研究,撥云見日;提高風險意識,加大風險管控,守住現金流,提前半步把“安全、規范”貫徹到位:隨著飼料和養殖業競爭加劇,各級門檻提高,加上資本助力,成千上萬企業面臨倒閉或被兼并,當下最慘烈的非洲豬瘟也會加速行業洗牌,畜牧業正經歷著更嚴酷的寒冬,在與客戶共度難關的同時,根源集團全面升級貨款管理,辨別客戶信譽度、優秀度和貨款安全性,重新制定貨款管理制度,重新調整客戶歸類,重新調整授信管理規定和流程,并且更堅定、嚴格地執行,身處社會、經濟大變革時代,自我約束,健全、改善,以“穩健安全、規范守法”為主格調,針對諸如生產、環保、消防、稅務、用工等安全管理和資質規范升級,率先投入整改或提供預案……把這一切做到位,做扎實,經歷市場競爭和國家規范兩大洗牌能活下來的企業,未來一定美好;市場開發和團隊管理能力提升:在這方面根源急需“永存希望,相信一切皆有可能,能無中生有”的大將,需要具備經營思路、策略、市場和團隊管理能力的人才,能夠果斷取舍、篩選、培養適合的營銷人才(強烈的目標感和服務意識,良好的溝通,非常的勇氣、勤勞、逆商、毅力與開拓精神),把握動態,應變市場,做好團建,管理過程,不單純靠銷售政策,還需優化組織,傳幫帶教,因材施教,因才而用,建立餓狼趕飽狼的氛圍和機制,激發員工狼性、士氣和勤奮度,保持積極進攻狀態。管理人員絕不能負面、狹隘,自私不擔當,而且要及時扼殺不良風氣,引導員工正能量,提升員工營銷能力。營銷,需要具備優秀品格和素質的人才,它不單純是技巧,是精準、有效傳遞,真誠推介自己做人、做事和產品的一個過程,用客戶理解的方式傳遞對方需求、問題答案的過程。我們經營遇到了瓶頸,要認真思考突破之路,改善自己,提升能力,而不應該找理由,“產品不行”是要不得的慣性思維和負面心理暗示,實際上,到了今天競爭格局,大家都是旗鼓相當,任何一家都很難在“綜合實力和所有產品”上占有絕對的優勢。我很負責任地告訴大家,根源的產品絕不差,位列行業中上,并且集團上下正通力合作打造產品力,大力建設技術服務力量作以輔助。而且,回想一下,為什么當初共產黨軍隊靠“小米加步槍”能夠打敗國民黨軍隊的“飛機大炮”?顯然,贏得一個戰斗的勝利,不僅僅靠槍支彈藥和正面的較量,還有信仰、思想、謀略、戰術和排兵布陣,還要看天時地利人和,以及“狹路相逢勇者勝”的拼搏精神,這些都是我們總經理們能力提升的范圍。

  三者,由“追求客戶數量”轉向“聚焦少數客戶深挖”,把一個大客戶做成“多個業務??欏?,精準定位、分析、取舍和行動方案。通過項目制開發模式,精耕細作,深度挖掘,針對不同客戶,不同對手,不同產品,區別對待,基于戰略訴求,制定精準、細膩的差異化策略。總體上,未來只做前100名;重點于前50名,項目制開發;針對前20強,目標是必須實現合作,追求“最大可能”量,不計利潤,并開始主動尋求戰略合資,成立應用技術型公司,深度合作,總裁關注前10名,執行總裁關注后10名,總經理親抓;針對21-50強,目標是必須實現合作,量利平衡,總經理關注;針對51-100名,不能輕言放棄。當然,除了基于規模,還有客戶的關注點和特殊需求、采購模式、采購決策機制和策略等其它差異,都要一事一議,區別對待,再針對新舊同行和新進入者(其它工業酶或發酵企業跨界,外企或國際同行,集團用戶上游縱向多元化延伸發展)同樣分別分析,制定不同的應對策略。

  實際上,在2010年,根源就羅列了未來用戶結構和同行結構的變化及相應準備、策略,直到今天已經進入到第四階段,一切符合行業和根源企業發展規律。所以,打起精神精準應對殘酷競爭的同時,應該致敬每一個新進入者,他們讓這個行業加速洗牌,刺激行業更快速趨向理性,使得利潤和費用更合理,應用價值不斷提升,市場蛋糕更大,經過優勝劣汰活下來的同業,將進入健康、規范發展階段,從業人群拿出更多的資金認真、深度地進行技術研發,提升自身產品、企業和業態的價值……相信,冬天來了春天便不遠!

  二、抓根本,繼續打造產品力,以匠心,致初心,苦練內功,鑄造臻品。歷經法和術的較量,進入默契格局狀態,我們更應該回歸基本面。產品是根源的本,產品力提升是一項永不終止的工作,要秉持匠心,長期堅持,市場導向(不是某個客戶,不是某個銷售人員,不是某個技術人員,是通過智慧、方法獲取的最真實的用戶價值點,利于用戶長遠利益的問題和需求)下,集公司上下系統力量打造,除了產品本身的品質穩定、功效、成本和使用效率,還有產品的定位、管理、推廣、服務乃至行業經營。

  其中,成本將是一個主要的競爭元素。各種原因導致,未來幾年內,“單酶“和“殺價”將是一股主流,靠大規模、發酵品種多元化使得生產成本有優勢的企業將占據上風。我們并沒有太多選擇,也不會有無限期機會,行業第二階段“毛利大幅度下滑,費用緩慢下降,凈利急劇下降甚至虧損”時代如期而至,而離第三階段“合理毛利,合理利潤”時代還有一段時間。要想不死在這個陣痛期,必須細到骨子里,結合根源工匠精神打造,“不創值成本去除”和“全面精細化管理”勢在必行!技術創新需要時間,技術帶來的成本下降也終究有限,幾個主流同行之間水平差異并不大,所以,除了市場應變,經營策略得當,如果不能改善粗獷管理和浪費現狀,通過精益管理掙得一些優勢,我們將優勢不再,困難重重。今天的課題,已經不是“要不要做”精細化管理,而是“能做到什么水平”。過了這一階段,利潤相對透明,供求兩方的技術必然緊密結合,那時單酶、復合酶并存,無所謂在誰的車間里實現復混而已,“性價比和應用價值”將成為主流。我們要了解行業發展規律和不同階段,清晰自己的優劣所在,一方面,靠精準策略和實力積極應對當下,“舍利潤保市場的戰略格調”、“精準的市場與客戶策略”以及“全面精細化管理”作為三大基本保障,點滴做起,追求完善,精益求精,杜絕浪費,并通過各單位平臺力量建設,實現落地和傳承;另一方面,韜光養晦打造根源核心競爭力、發展能力、系統競爭優勢,揚長避短,備戰未來,堅信最終:產品價值和技術服務帶來的“用戶價值最大化”才代表未來,產業鏈、企業系統綜合運營能力強才能成為最終的勝者,“一個元素可以導致失敗,眾多元素才能帶來成功“!

  三、夯實技術服務。根源比較早推動,相對有些優勢,需要更大力度和更扎實的擲地有聲,產生應有的用戶價值和品牌影響。服務是我們這類非常規、功能性產品很好的輔助保障,況且當前此類產品并不完美,還有很大研究空間,除了本身功效、品質和成本,還需要提供正確的劑型和細致的使用方案,需要推廣和服務,適合技術營銷,數據營銷,方案營銷。今天,大部分企業還在過度關注渠道、包裝、公關、利益驅動和銷售技巧,忽略本質,忽視服務,而我們幾年前已經重視并啟動技術服務團隊建設,只要再加大力度、精準定位服務內容、提高服務質量并縱向延伸到產業鏈終端,為用戶和用戶的用戶創值,以技術代替技巧,以服務代替銷售,通過產品與系統解決方案,實現“用戶真正受益和長遠受益”,必然會脫穎而出。

  四、策略方法固然重要,關鍵還是落地。能支撐我們安全度過寒冬還要靠“行動力”和“勤奮”,我們只有比同行更快,更付出,更準確地落地,才能不被吃掉,不被淘汰出局。相比“競爭思維”,根源向來更推崇“發展思維“,同行是我們學習、競合伙伴,各自發揮,彼此學習,共同開拓市場容量,建立規范市場秩序。大多數人和企業失敗在自己,而不是“競爭對手”,如果說與同行有一點點競爭的話,就是比誰跑得快,被淘汰往往是跑得慢或變化慢的。

  實際上,2018年總結提煉的“三大經營策略”,已經概括比較完整,請各位經營單元負責人認真學習理會,并思考落地的具體行動方案。產品為本。精簡聚焦,用戶聯合,市場應變,技術升級發力,工匠精神與精益制造,志做產品力第一!服務增值。技術營銷,數據營銷,價值營銷,系統應用,最大發揮,服務增值;品牌打造,產品為先,本色定位,精準傳遞,活動聚焦,價值實效。聚焦精耕深挖。聚焦生物,取舍產品大類與應用領域之后的聚焦核心爆品,聚焦優秀客戶與大客戶項目制開發,聚焦核心區域密集性開發。

  2019年,因為各自的發展階段以及在根源戰略中的使命不盡相同,針對核心業務、戰略業務和種子業務,以及根源三大產品類總體格調是區別對待,主次分明。微生態類,產品和市場開拓兩不誤,必須敏感并抓住行業機會,抓痛點、爽點、癢點和爆發點,迎接接下來在替抗、環保、農業等一浪一浪必然的小爆發,志做第一品牌!酶制劑類,坦然面對嚴冬歷練,準備血戰和洗牌,要生存,要流動,要市場占有和銷量,穩扎穩打,一年趕超一個!生物原料類,發酵豆粕務求產能滿負荷,推動精細化管理和近距離開發,戰略轉型項目酵母(乳酸)培養物不成功便成仁!

  宗國與一起奮斗的根源兄弟姐妹分享、共勉!

  張宗國于二零一八年農歷十二月三十日